光華賦能標桿企業游學走進華為——解讀華為干部管理與組織變革

華為公司于1987年正式注冊成立，截至2016年底，華為有17萬多名員工，華為的產品和解決方案已經應用于全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口，2017年銷售收入超過6000億元。

一直以來，華為堅持以客戶為中心，以奮斗者為本的路線，通過持續改善公司組織、流程和考核，使公司利潤獲得有效增長

華為總裁任正非說：華為沒有成功，只是在成長！

對成長的迫切追求和不斷探索，我們不遠萬里，相聚深圳華為，學習共創，賦能企業。美好時光，此刻開啟！

Part 1 走進華為

走進傳說中的華為總部，了解最真實的華為！

走進華為大學，

實地領略全球知名企業大學的風采，

體驗華為的人才培養體系，

感受其軟硬兼施的學習型組織建設，

零距離感受華為成長的熱血靈魂。

參觀華為三大業務板塊之一的

ICT行業解決方案展廳，

了解最前沿的行業解決方案

Part 2 走近華為

“讀萬卷書，行萬里路”，以游為學，寓學于游，學的目的不是為更“像”標桿，而是要學到內涵、技術、精神，學為己用，融會貫通。

此次，我們走進華為，安排了干貨滿滿的課程分享，和每一個企業參與者進行思維碰撞，助力企業更快更健康地發展！

干貨筆記

1《華為發展與管理之道》

華為愿景：

豐富人們的溝通和生活

華為使命：

聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

華為的五個成功之道：

1、價值觀的力量：

一個企業能否生存下去，主要看這個企業是如何對待顧客、員工、合作者與周邊關系的；主要看這個企業在產業社會的生態環境或產業價值鏈中是如何定位的。歸根結底，企業能否生存下去，取決于企業能為利益相關者帶來什么貢獻。

華為的核心價值觀：成就客戶，艱苦奮斗，自我批判，開放進取，至誠守信，團隊合作。

2、機制創新的力量：

企業要形成一個激活的機制，持續激活以奮斗者為本。華為樹立了“干部能上能下，工作能左能右，人員能進能出，待遇能升能降”的機制。

3、利益分配的機制

建立一個多元的利益分配機制和一套完善的能力績效評價體系，對中國企業的價值與意義是巨大的。

華為的成功其關鍵點還在于一套行之有效的評價體系——能力評價、績效評價、崗位評價、潛能評價、還有勞動態度評價。

4、制度的力量：

華為在與不同咨詢公司的合作中，建設了銷售與服務平臺、財務平臺、生產和供應鏈平臺、研發平臺等一系列管理平臺體系，為一線打大仗、打勝仗提供強有力的支持。

5、組織的力量：

華為的團隊呈現出這樣一個特色：前方打仗的人擁有決策權，后方不再是一個官僚機構，而是能夠為每一個在前方打仗的將士提供強有力的專業化支持。

華為的營銷戰略：

企業管理的目標是流程化組織建設：組織及工作的方向是朝向客戶需求；大公司要建立一個最簡單、最有效的靈活的管理體系；組織從后端推動變成前端拉動；戰略問題是高層指揮基層，戰術、戰役問題的是前方指揮后方；“少將連長”讓聽見炮火的人做決策；項目是經營管理的基本單元和細胞。

2《華為干部管理之道》

華為人力資源管理的核心理念：是華為的核心價值觀和戰略要求。

倡導和建設“以客戶為中心，以奮斗者為本”的高績效企業文化；

人力資源管理要導向沖鋒，租金促進干部員工隊伍持續艱苦奮斗和公司核心價值觀傳承；

奮斗者是企業的財富，堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。

干部要擔負起公司文化和價值觀的傳承

聚焦客戶需求和客戶價值實現，抓業務增長

開展組織建設、干部管理和團隊運作，實現組織整體作戰！

華為公司對干部的要求：要長期艱苦奮斗；

要有敬業精神和獻身精神；

要有自我批判精神；

始終保持使命感和危機感；

開放，妥協，灰度。

基于業務發展規劃，聚焦資源形成戰斗力；

根據組織定位和干部優勢，合理配置干部；

均衡配備干部，改進短木板；

干部使用的三最佳原則：不求全責備，用人所長

在最佳的角色上，在最佳的時間段上，做出最佳貢獻，進而得到合理的回報。

干部管理：三權分立與分權制衡

以選拔權建設干部隊伍：

1、優先在成功實踐和成功團隊中選拔干部；

2、優先在主攻戰場、一線和艱苦地區選拔干部；

3、優先在影響公司長遠發展的關鍵事件中選拔干部；

4、賽馬文化

華為

敢于競爭

不斷強大

光華賦能標桿企業游學

之華為行

就此落下帷幕

路必須去走方能到達

事必須去做才能完成 

讓我們帶著滿腔熱血

繼續上路

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