互聯(lián)網(wǎng)+高峰論壇余世維：《新常態(tài)下的企業(yè)變革之道 》

10月31日，本次互聯(lián)網(wǎng)+高峰論壇迎來了最高潮，那就是我們請到了國人最為推崇的實戰(zhàn)型培訓(xùn)專家之一的余世維博士為大家?guī)砭实难葜v。

一、什么是新常態(tài)

中國現(xiàn)在開始要面對的形勢很嚴峻

新常態(tài)——一個國家不可能永遠高速增長。當生產(chǎn)趨于飽和，技術(shù)出現(xiàn)瓶頸以后，我們就要習慣滯銷，習慣裁員，習慣歇業(yè)，不再大驚小怪。

舉例：二手房，數(shù)量很龐大，說明中國房產(chǎn)的形勢，空房多。

面對這個新常態(tài)

干好你的事業(yè)，不要隨便投資;

抓住你的鈔票，不要隨便借錢;

保住你的飯碗，不要讓老板裁你員。

公司老化=老人癡呆

• 人數(shù) 越來越多

• 組織(層次) 越來越密

• 分工 越來越細

• 動作(反應(yīng)) 越來越慢

人不要隨便增加，因為進來容易出來簡單，盡量用加班的方式解決問題。

不要隨便開分公司，分公司一開就是花錢。

案例1：鄧小平改革開放以來，這些公司是最早下海的。

新常態(tài)下，這幾個30年以上的企業(yè)家誰不能算【公司老化】?

不管公司有多少年，腦子必須是新的，行動必須是快的。不然就如老人一樣，就是一個老公司。

三十年 站穩(wěn)，有一部分消費者

五十年 肯定，獲得肯定

七十年才是品牌

二、誰是我們的敵人

問題：誰是我們的敵人?

答案：其實是我們自己——變化速度超過我們想象的環(huán)境

英國400年，美國200年，日本100年，中國50年，變化太快。軟件硬件跟不上，變成跳躍性國家。

環(huán)境：因為中國發(fā)展中間是跳躍式的進步，所以環(huán)境變的比誰都快。

把企業(yè)變革進行到底

如果組織的變革速度比外部環(huán)境變化慢，組織就會走向末路。

每個公司到了年底都要思考兩個事情：1、本公司今年比去年進步了哪些地方?2、本公司去年比今年改善了哪些地方?

你說變了不算，客戶說了才算。

案例2：美國達美和西北航空宣布破產(chǎn)——承受不了競爭壓力

案例3：手機，韓國流行的明年就是中國流行——沒有創(chuàng)新，盲目跟風。新常態(tài)是對一般人來講，但是【變臉】不是換個名字，換個辦公樓而已。

工業(yè)社會——>資訊社會

1、組織/安定/地位/制度

①每個公司每年都要檢討下其組織系統(tǒng)，組織是為了市場設(shè)計的，而不是為自己設(shè)計的。

②任何東西沒有完全正確或者完全錯誤，只有客戶接不接受。

案例4：中國工程研究院

彈性工作時間/寬松交流/個人潛能動性

2、數(shù)量/市場份額

數(shù)量、品質(zhì)：客戶先肯定你的品質(zhì)，再增加數(shù)量。

市場份額(紅海中找藍海)：我們不是在一個池塘里面把吊桿甩下去，而是去另外一個還沒有人甩釣竿的池塘甩釣竿。

案例5：牙醫(yī)

先做心理建設(shè)，再去治牙

3、管理導(dǎo)向/金字塔組織

管理導(dǎo)向：我們不要把自己擺在金字塔高高在上，應(yīng)該擺在圓心，因為我們是伙伴關(guān)系。對員工是教育而不是命令。凡是用命令去告訴員工的，他永遠不會舉一反三，教育會。

公司的概念：

分離式管理：每個人都自動自發(fā)的工作，我們只給他們一個框架，老板在于不在都一樣。

三、變革的目的是為了什么

1、問題：變革的目的 是為了什么?

答案：提高競爭力

核心競爭力：產(chǎn)品難以替代，方法難以模仿。

案例6： intel inside電腦，全世界搞電腦搞網(wǎng)絡(luò)的都不敢說不需要。

intel ——強大的核心競爭力

成功：標準化+模塊化

新常態(tài)——是我們習慣于環(huán)境

被新常態(tài)——是我們要讓客戶習慣我們

2、問題：競爭力的“核心”又是什么?

答案：更貼近客戶。(關(guān)鍵詞：客戶滿意度管理)

Customer Satisfaction Management

CSM：生存者花的是成本，客戶買的效用

客戶在外面，是我們?nèi)フ宜也话l(fā)聲，是我們替他想。

案例：7飛機上坐凳向下劃的創(chuàng)意首家是西北航空

貼近顧客新方式：順馳中介服務(wù)

索尼先試用再安裝

LG研發(fā)中心緊貼客戶

3、問題：企業(yè)變革的基礎(chǔ)是什么?

答案：文化是價值觀，共識是危機感，先打好基座，在去發(fā)展頂端。

①企業(yè)變革=機會

盡管出現(xiàn)新的下行常態(tài)，這社會還是商機無限，我們不能靜坐觀望。

注意：誰先發(fā)現(xiàn)機會;我們?yōu)檫@個機會做了什么準備;這個機會要有哪些條件才能抓到。

案例：8巴西看上了中國的航空

中巴已經(jīng)合作，法國達索也來了，為什么沒有我們中國的?

東航——深化企業(yè)內(nèi)部改革：新常態(tài)下，就得先深挖潛在的客戶與潛在的需求。而【內(nèi)部改革】有是深挖的第一步。

先把內(nèi)部改好，再去搞客戶搞市場搞對手。

②企業(yè)文化。

文化是一種共用的價值觀，最終要融入思想與行為。

周邊文化：一般文化

核心文化：與產(chǎn)品和行業(yè)特性直接有關(guān)

廣告公司的文化 : 創(chuàng)意

人壽保險的文化 : 信賴

新華書店的文化：資訊和理訊

提問：你覺得把「農(nóng)信社」改成「農(nóng)商行」就改變了 他們的企業(yè)文化嗎?

答案：沒有。

先想出核心文化 → 再強化思想教育 → 然后以獎懲手段落實在行動上。

③群體共識

共同危機感——共同意識和共同責任——共同目標

案例9：可口可樂VS百事可樂

可口可樂需要怎樣的CEO：大膽的創(chuàng)新精神;優(yōu)秀的戰(zhàn)略遠見;敏銳的危機意識。

科學是什么意思?科學就是以數(shù)據(jù)量化。

量化以后要逐步的完成，任何目標要分階段，要逐步的完成。

張瑞敏：OEC——每一個人每天的每一件事都是全面的掌控

O全面全方位E每一個每天的每一件事C整頓控制

總結(jié)不是年終總結(jié)，是每天總結(jié)。才是真正的總結(jié)問題

案例10：寶馬超過了奔馳，后來居上

寶馬的CEO潘克：不怕經(jīng)濟衰退，只怕墨守成規(guī)

四、變革從誰開始

問題：新常態(tài)下，變革該從誰開始改變?

答案：變革從老板開始。

共同責任就是“變革從老板開始，自動自發(fā)從自己開始”。

從老板開始進行變革，和品質(zhì)一樣，變革工程的工作絕對不能由下而上，一定要由上而下。(老板都不清楚新常態(tài)是什么就完了)。

老板是縱觀全局，站在老板的角度要看全面的。但是員工是面對問題，站在員工的角度看待問題。

案例11：我的胃什么都能消化——CEO談變革與創(chuàng)新

新常態(tài)來臨時，我們不但要比別人先發(fā)現(xiàn)，還要先采取政策，才能繼續(xù)生產(chǎn)。

案例12：中國如何應(yīng)對美國軍艦闖南海島礁

撿了芝麻丟了西瓜

兩個必須絕對遵守的觀念

1、變革工程=丟掉原有的規(guī)則，改變自己的思維模式。

思維模式：人的思想最難改變。

思想=想法/態(tài)度/觀念

案例13：上海建筑材料(集團)總公司——集合各個分公司

集團：歸大堆，把一堆公司綁在一起就是集團

正確的觀念(西門子)：一體化工程——一個文化/一個LOGO/一個制度/一個指揮系統(tǒng)/一個標準規(guī)范/一個工作態(tài)度

2、品質(zhì)第一：

案例14：美國的造船廠——“我們必須造好船，能賺錢就賺;假如不能，損失在所不計，但是一定要把船造好。”

125年，從造漁船——造航空母艦，說明注重品質(zhì)的重要。

3、一切事情都是為顧客而做

跨區(qū)域(跨境的服務(wù)和產(chǎn)品鏈接)+整合方案

20年前賣產(chǎn)品，10年前賣服務(wù)，現(xiàn)在賣解決方案

案例15：什么是4S店——整車銷售/零配件/售后服務(wù)/信息反饋為客戶做一個打包的服務(wù)，整體服務(wù)。

五、如何流程管理

“流程管理”(re-engineering )是“企業(yè)變革”的一部分，企業(yè)變革又是“3C ”( com-petition / customer / change )

1、不改流程 IT無用

不是有了手機+筆記本+網(wǎng)絡(luò)就OK了，畢竟那不是產(chǎn)品，也不是技術(shù)，更不是制度與創(chuàng)意。

案例16:用友ERP成功在燕京啤酒

燕京的啤酒成功不在ERP，別以為裝個軟件就能成功，還是要看數(shù)據(jù)。

要安裝系統(tǒng)要注意：

①全公司統(tǒng)統(tǒng)要培訓(xùn)

②任何系統(tǒng)拿到公司都要修剪到適用自己公司

③系統(tǒng)一旦啟動，要一面看，一面動，一面調(diào)。

2、改進生產(chǎn)力和流程的三種途徑

公司某個區(qū)塊內(nèi)優(yōu)化;可以節(jié)省10%-15%的開銷

全面的重組流程：提高3%的營運利潤率

顛覆新的流程和經(jīng)營理念：10倍的投資回報

創(chuàng)新：

①只要有人先做，或者大家都在做，就不是創(chuàng)新。因為已經(jīng)很難超越。

②客戶看的見，客戶有感覺。

違背了這兩點，就都不是創(chuàng)新，只是在復(fù)制現(xiàn)有的。

3、流程的優(yōu)化

個別優(yōu)化——系統(tǒng)優(yōu)化——提出方案——再次檢討

效益(就是增加收入和降低成本)：任何變革如果沒有改善效益，就統(tǒng)統(tǒng)是白搞。

監(jiān)督機制：任何變革都要有個監(jiān)督者，沒有監(jiān)督者就沒有人負責，沒有人負責就是沒辦法改變流程。只要沒有人監(jiān)督就是老板活該。

總結(jié)：與時俱進不是只進步一次，是每一年每一月最好是每一天都在進步。

案例17：沃爾瑪?shù)墓?mdash;—系統(tǒng)優(yōu)化

“全面提速”必須以“相乘原理”(而非相加)推動。

4、流程優(yōu)化的部分——個別優(yōu)化/集成(系統(tǒng))優(yōu)化

3+3+3=9 相關(guān)部門(程序)個別優(yōu)化

3X3X3=27相關(guān)部門(程序)集成(系統(tǒng))優(yōu)化

立刻優(yōu)化：最浪費時間、人力、金錢的地方要立刻先優(yōu)化。

六、一個快速發(fā)展的公司,其組織變革的重點在哪里?

1、注意間接人力的疊床架屋。

間接人力：和產(chǎn)品沒有直接關(guān)系的都是間接人力。

一個公司最重要的人有兩種：一個生產(chǎn)，一個銷售，其他的都是協(xié)助。

打仗的通常是士官和士兵，軍官不要搞太多。

2、劃分幾大模塊，便于指揮。

模塊：一個總經(jīng)理不可能管20個以上的部門的，應(yīng)該把20個部門分成模塊。

案例17：微軟欲改變笨拙步伐——設(shè)立三大部門：平臺/服務(wù)部門+商業(yè)軟件部門+娛樂/設(shè)計部門

3、配合市場做彈性調(diào)整。

自問：公司有哪些事情一直沒有調(diào)整，公司的組織系統(tǒng)多久沒有調(diào)整。

案例18：英特爾企業(yè)架構(gòu)大變身。

移動事業(yè)+數(shù)碼企業(yè)事業(yè)+數(shù)碼家庭事業(yè)+數(shù)碼醫(yī)療保健事業(yè)+渠道產(chǎn)品事業(yè)

4、必要時應(yīng)裁撤多余、重復(fù)、干擾 快速流程的部門。

改流程是把不要的流程先拿掉，拿掉了改流程就快了。

案例19：Raytheon每月1500枚導(dǎo)彈，每八分鐘裝配一枚。

問其為何如此高效率：我們把多余的工具和工作臺都拉走了。

注意：

①先關(guān)舊網(wǎng)點再裁舊員工，再招新員工再開新網(wǎng)點。

②最不能用的人最不好用的網(wǎng)點，先裁先關(guān)。

5、變革

① 變革的背景——競爭環(huán)境有了變化 / 游戲規(guī)則有了變化 / 公司發(fā)展有了變化

經(jīng)濟風暴和金融海嘯來的時候，最重要的是我們站在哪里，我們在不在淘汰的名單里面。

案例20：一紙訂單顛覆日本鋼鐵業(yè) ：從“一超多強”到“楚漢紛爭”

局勢會改變一個世界，環(huán)境會改變一個企業(yè)。

② 變革的型態(tài)——被迫變革(向誰學習) /預(yù)見變革(注意社會動向)/創(chuàng)造變革 (領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè),制訂規(guī)格)

被迫學習：被強迫的不是自主意愿的去學習。

三星集團的標竿學習： “每一項事業(yè)都具有獨特的本質(zhì)與特性，經(jīng)營的核心就是把力量集中在這個特性上持續(xù)發(fā)展…”

每一個公司每一個行業(yè)都有一個可以學習的對手，走在前面是對手，走在后面的是湊熱鬧的。

對手不是永遠走在前面，名單也不是永遠不換。不要把太前面的人當作對手，因為趕起來太辛苦。緊咬著前面的那個對手并努力超越就夠了。

案例21：學生與老師——三星和索尼

三星多年來一直把索尼當作楷模，但是現(xiàn)在已經(jīng)超越了索尼。

案例22：一個輪胎的故事(重點在于公司的退貨政策是真的)

我們就怕客戶不找我們，只要他找我們什么事都好辦。

只要客戶開口，就是我們的服務(wù)范圍，盡量不要拒絕客戶的要求，要懂得靈活變通。

預(yù)見變革：預(yù)見未來比回憶過去要困難多了，判斷要不斷的試驗才會正確。

案例23：星巴克再起音樂革命在中國云南種咖啡豆，把中國當?shù)诙?/p>

創(chuàng)造變革：

四流企業(yè)殺價格;三流企業(yè)搞服務(wù);二流企業(yè)弄品牌;一流企業(yè)定規(guī)格

案例24：標準考驗“中國制造”富士康：拿來主義

未來中國的三個重要的事業(yè)：教育、醫(yī)療、農(nóng)業(yè)

科技還是要靠自己扎扎實實的搞，買技術(shù)就是受制于人。

案例25：臺積電——臺灣芯片制造僅次于美國3D晶片全球只有4家公司能生產(chǎn)450毫米晶圓。

科技是我國的未來。

③ 變革的啟動

變革的三個程序：

先研究自己的價值觀哪里不對

找到一個切入點

任何變革如果沒有時間就會無限期的延大

秘密武器：變革議程

星巴克的CEO寫的一本書

七、沒有不痛苦的變革

變革有一定的條件，一定的痛苦，還有一定的關(guān)鍵。

1、 變革的條件 ----

① 領(lǐng)導(dǎo)人的眼光與決心。 (領(lǐng)導(dǎo)要能預(yù)見未來十年，并下定決定拿出魄力去變革)

②改革團隊(班子)的組建與權(quán)力。 (建班子定戰(zhàn)略，先有戰(zhàn)略再有方法，先有目標再有細節(jié))

董事會要聽壞消息，董事和總經(jīng)理，永遠不下去看看就永遠得不到真實的消息。

吳琪：中國企業(yè)治理模式之變

家族企業(yè)的弊端：所有權(quán)和管理權(quán)沒辦法分枝。

③執(zhí)行的步驟、方法與監(jiān)督。(任何事情任何要求如果沒有方法都是空談)

2、變革的痛苦(代價)——

①肯定有人反對或不支持。 (有兩種人反對變革：保守派——影響了自己的利益/激進派——變革會失去革命的機會)

②肯定將發(fā)生內(nèi)部沖突與磨擦。 (變革就是調(diào)整，一調(diào)整就開始有沖突了)

案例26：IBM聯(lián)想交易概括&交易結(jié)構(gòu)

文化沖突：中國——人和/美國——效率

市場融合：

白熱競爭：出頭就要挨打

③肯定要放棄一些短期利益。(凡是想賺快錢的，一定活不久，想活的就，就不要注意短期利益)

案例27：陜西陳家山煤礦爆炸至少一百六十六人死亡

礦難賠償一人20萬

案例28：中國近11年生產(chǎn)25億支香煙可繞地球赤道5.2萬圈(中國禁煙難，也是重要的稅收)

為了短期的利益，一個要了命，一個要了肺

④肯定會讓所有的人難受一陣子。 (變革就是新要求，有新要求肯定要接受并改變)

⑤肯定得重新分配資源。(公司的資源要按照效益分配，而不是搞假平等)

案例29：協(xié)和揮別藍天(因為成本高從此走進歷史)

3、變革的關(guān)鍵——

① 領(lǐng)導(dǎo)班子的強勢作用與緊盯不懈。(改革最怕是半途而廢)

強勢作用：小布什+切尼+賴斯+拉姆斯菲爾德(英派)

緊盯不懈:王岐山強調(diào)震懾常在

在中國這個社會，低調(diào)才能長久。

②一切配套措施，即使是制度，都要迎合變革。 (改革的根本在制度，不管是黨和國家還是企業(yè))

案例30：東北經(jīng)改的豪華外衣(因為腦子太老，改變太難)

③變革內(nèi)容的事前溝通、事中觀察與事后修正。(事前提建議/事中多監(jiān)督/事后做補救)

④遇到障礙或阻力，立刻解決或調(diào)整。如果是錯誤，就立馬叫停。(變革錯了就要承認，立馬停止，不要不好意思，否則造成的損失會更大)

案例31：聯(lián)通：何處尋找殺手锏(世界上沒有忠誠客戶)

有任何點子和花招，千萬不要鋪天蓋地，先小范圍的試驗下，也不至于丟掉大市場。

⑤ 追蹤變革要注意“薄弱領(lǐng)域”與“關(guān)鍵主題”(單一考核的概念)。

公司的改革總有幾個非常脆弱的地方，不要輕易的碰觸，建議先略過，先改容易的。

單一考核：新常態(tài)開始了，先從容易變革而又重要的地方下手。如果重要又不容易呢?就先撬動第一塊磚(挖墻腳)

⑥注意“打靶原理”與“海豚哲學”。

打靶原理：先開槍再瞄準，不要天天光討論

海豚哲學：讓員工每月分紅勝過年終獎金，有表現(xiàn)就立刻獎勵。要不得!

⑦如何測度變革效果?

留住并增加客戶

員工仍然支持變革方案與變革目標

八、總結(jié)

變革到了最后，客戶沒有增加，員工沒有熱情，這個改革就是失敗的。

1、中國從現(xiàn)在開始經(jīng)濟會一直下滑，企業(yè)思考的問題是該如何度過?

2、全中國的人都要面對新常態(tài)，為什么有人可以活下去有人活不下去，看你站在什么樣的位置。

3、沒有人的會一直站在前面的，要一直學習一直去變革，不然就會面臨淘汰。

失敗的永遠比成功的多，只是你不知道罷了。

 

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