從BLM模型的角度，看李寧公司復蘇的原因

從BLM模型的角度，看李寧公司復蘇的原因，那就是因為李寧公司進行了數字化打造。

（該觀點來自于方永飛《績效飛輪》書籍的內容），以下為正文：

李寧公司的品牌從誕生開始就備受人們的關注，但發展并不是一帆風順，而是經歷了諸多曲折。李寧公司主要經歷了四個發展階段，分別是起始期、增長期、轉型期和復蘇期。下面我們來看一下李寧公司四個發展階段的情況，并具體分析一下最終得以復蘇的主要原因。

李寧公司在創建之初，受益于國家市場經濟化政策及國內大型體育賽事的大力推廣，發展很順利，品牌知名度也逐漸增強，為日后的增長期儲備了足夠的能量。

之后，李寧公司順理成章地進入第二個發展階段——增長期。在增長期，李寧公司繼續大步前進，并且開始走向國際市場，在2004年成為第一家在港交所成功上市的內地體育用品公司。這件事標志著李寧公司的品牌正式轉向國際市場。這時，李寧公司開始在國內外同時發力。一方面，李寧公司嘗試與國外的大型體育賽事（比如NBA，美國職業籃球聯賽）合作，在不同的細分領域推出了更為專業的運動裝備。另一方面，李寧公司也沒有停下在國內市場的擴張腳步，主要是通過經銷渠道的擴張，帶動營收方面的增長。據相關數據統計，到2008年止，李寧公司的經銷商個數從2272個提升到了7333個， 經銷渠道同店收入及直營同店收入增長率達到的峰值分別為53.1%和48.4%。李寧公司在營銷上的擴張型戰略，使其一直保持國產運動品牌第一的高位，并且市占率超越阿迪達斯，成為全國第二。

李寧公司也隨之到達了頂峰，頂峰過后，就開始走下坡路。李寧公司進入第三個發展階段——轉型期。由于在品牌轉型時定位模糊，加上一直使用的粗放式營銷已經不能適應新的商業環境，李寧公司連年虧損。與此同時，運動品牌的外部環境也開始發生變化，其他國產品牌像特步、安踏、361度等紛紛崛起，使李寧公司的處境愈加艱難。

面對內外交困的局面，李寧公司開始尋求改變，進入發展的第四個階段——復蘇期。在復蘇期，李寧公司主動做出改變，加強自身的品牌定位，同時開始運用數字化技術，改變企業的管理方式和營銷手段，收到了不錯的效果，使公司成功脫離危機，重新走上正軌。

李寧公司得以復蘇的最大功臣就是數字化改造，這個改造使其成功轉型成“互聯網+運動生活體驗提供商”。李寧公司采取“單品牌、多品類”的營銷戰略，以李寧為主品牌，同時涉足更多的專業體育領域，形成了比較完善的品牌多元組合。在傳播推廣方面，李寧公司轉變思路，力求改善不良的銷售環境。第一，優化渠道結構，對線下門店渠道進行適當精簡，并大力發展線上電商渠道。第二，積極布局數字營銷模式，和更多的新媒體公司合作，運用最新的運營技術推廣產品和品牌文化，成功地使李寧公司和“潮流”“國貨”這些符號緊密聯系在一起。由此，形成了一條完整的線下線上推廣鏈。

推薦

了解更多“公開課”和“企業內訓”請添加客服微信進行溝通。